✔️ Вы можете много лет успешно управлять бизнесом и не всегда можете объяснить, почему принимаете именно такие решения
За вашей интуицией стоят годы практики. Но когда возникает задача передать свой опыт руководителям или повторить успешный опыт, одного «я так чувствую» недостаточно
Поэтому одна из важных задач развития опытного руководителя связана с систематизацией того, что он уже умеет
Система управления компаний это когда логика решений становится понятной, у команды появляется больше возможностей действовать самостоятельно, и у собственника появляется основа для передачи управленческого опыта
👉 Делюсь, как я заставила каждого члена своей команды написать личную стратегию, как мы уже 10 месяцев по ней двигаемся и к каким результатам пришли
А вы, дорогие руководители, запираете свою команду в переговорке и не выпускаете, пока они не сделают то, что вам нужно? 😁
Невозможно каждый раз ждать, когда появится «достаточно» информации и можно будет построить точный план; решения приходится принимать по ходу движения. Поэтому для меня готовность руководителя учиться связана с умением признать, что имеющегося опыта для новой задачи недостаточно, даже если за плечами много лет управления и хорошие результаты
В такой ситуации развитие начинается с вопроса: с чем сейчас столкнулся я, моя команда, на что у нас нет ответа?
Готового решения может не быть даже у самого опытного эксперта. Тут важно исследовать задачу, проверять предположения и постепенно находить свой путь
Мне близок именно такой подход к стратегии: определить направление и оставить себе возможность учиться и корректировать решения по мере того, как лучше понимаешь происходящее. А вы корректируете направление в пути или жёстко придерживаетесь плана?
Если вы взяли на заметку, приняли к сведению, но ничего не поменяли после получения негативной обратной связи, это неуважение к клиенту и команде.
Обратная связь - это не информация к размышлению, это инструкция к действию. Каждый неудачный кейс должен становиться улучшением в вашей системе, бустом. Иначе зачем это всё?
Что мы меняем в компании «Листерман» после каждой сложной ситуации?
Например, мы переделали анкету входного интервью после негативной обратной связи и добавили дополнительную точку синхронизации с клиентом. До и после стратсессии мы внедрили внутренний дополнительный контроль качества, чтобы видеть риски до появления проблем, а не после. Также мы перестали брать клиентов без нужного уровня зрелости, чтобы потом не разгребать проблемы
А что вы желаете с обратной связью? Напишите в комментариях
Первое: собственник - единственный двигатель проектов и инициатив
Второе: команда постоянно ждёт решений и согласований
Третье: роли пересекаются, при этом конфликты только растут
Четвёртое: результат держится на конкретных людях, а не на процессах
Пятое: проекты начинаются, но не доходят до результата
Шестое: цели непрозрачны и не распределены на команды
Седьмое - настоящий бич. Это когда старые и новые сотрудники работают как две разные системы
В каких болях вы узнали себя и свою компанию? Напишите цифру в комментариях
👉 Договориться, вырастить людей, собрать систему – вот зачем нужна стратегическая сессия вашему бизнесу
Ещё она помогает:
- услышать команду
- увидеть реальные проблемы
- синхронизировать цели
- определить приоритеты
- снять противоречия
- распределить ответственность
- превратить идеи в план действий
- и, наконец-то, включить руководителя в развитие бизнеса
А какой из этих пунктов хотите вы реализовать в первую очередь? Напишите
Создать площадку, где команда сможет говорить открыто о проблемах и услышать другие отделы, увидеть бизнес целиком и начнет договариваться
Это место, где каждый начнет брать ответственность и выходить из позиции исполнителя. Пространство, где люди, ваша команда, начнут предлагать решения, а не ждать указаний
На стратегической сессии команда начинает видеть бизнес-процессы вместе и действовать не из роли исполнителя, а из роли лидера
Занимается благоустройством территорий и объектами культурного наследия. На старте вся команда топов из 10 человек чувствовала усталость от управленческих инструментов, скепсис к стратсессиям, и инициатива от сотрудников была низкой
Запрос собственника заключался не просто в проведении обучения и стратегической сессии, а в том, чтобы услышать команду, включить людей и вернуть им желание брать ответственность
Мы провели стратегическую сессию, сформировали дорожную карту и внедрили ежемесячный план-факт. Также был организован институт лидеров и регулярные командные встречи. Помимо этого, мы запустили системный найм и закрыли ключевые вакансии
За три месяца команда преодолела сопротивление. Выполнение целей по дорожной карте составило 69%. Появились лидеры, сотрудники сами начали предлагать проекты, помогать друг другу и брать ответственность
Главный результат - команда проголосовала за продолжение работы, потому что увидела реальную ценность в системе, прозрачности и в общем движении компании
После стратегической сессии команда обычно заряжена. Цели понятны, проекты выбраны, ответственные назначены, а через месяц всё снова тонет в операционке. Поэтому многие наши клиенты выбирают трекинг, где мы продолжаем работать с командой, собираем лидеров, проверяем движение проектов, разбираем проблемы и фиксируем следующие шаги
В одном из наших проектов за несколько месяцев команда пробила финансовую планку в полтора миллиарда рублей, запустила внутренние проекты, вырастила лидеров внутри команды, вошла в число лучших подразделений компании и получила внимание топ-менеджмента
Люди перестали ждать задач сверху, они сами начали вести проекты, отвечать за результат и показывать свои достижения всей компании. Ценность трекинга - создать ритм, в котором планы выполняются, сотрудники растут, а бизнес получает результат
Чаще всего она нужна, когда бизнес растет, а система не успевает. Собственник тащит многое на себе, управляющий тонет в операционке, а команда работает в разнобой. Планы обсуждаются, но не превращаются в результат
На стратегической сессии мы собираем систему, чтобы бизнес рос не на ручном управлении, а на команде, системе и понятном плане действий. Если планов много, а результатов меньше, чем должно было быть, значит пора собирать дорожную карту
В первую очередь бизнес получает инструмент управления командой, а именно дорожную карту, где зафиксированы все проекты, задачи, зоны ответственности и дедлайны
Все планы бизнеса собраны и оцифрованы в одном месте. В компании появляется конкретный инструмент для управления бизнесом и командой
Вместе с дорожной картой руководитель получает механизм управления командой и динамикой результатов. Поэтому итог нашей работы - система, с помощью которой планы, проекты, задачи начинают двигаться быстрее и давать результат в деньгах
Старые сотрудники говорят: «Так надо делать». Новые говорят: «Так не работает»
Это классическая боль зрелой компании. Старые держатся за свой опыт, новые сотрудники приносят свежий взгляд. Все потому, что нет правил игры, и команда начинает спорить, как правильнее, как быстрее, как удобнее, кто за что отвечает
В итоге собственник становится между молотом и наковальней, а развитие идет медленнее, чем могло быть, или вообще стоит. Тут поможет глубокая управленческая диагностика
Она покажет, где реально болит, поможет договориться о целях, назначить владельцев проектов, описать процессы и ввести регулярный план-факт
Старая команда не должна быть проблемой, а новой угрозой. А задача вас, как управленцев, стать одной системой, которая умеет меняться и держать результат!
Собственник хотел преодолеть потолок роста и перейти от ручного управления к масштабированию. Чтобы команда не тушила пожары, а двигалась к целям. Чтобы топы занимались развитием, а не операционкой
Этому мешали внутренние конфликты между продажами, закупками и логистикой. Новые сотрудники адаптировались больше шести месяцев, рост компании почти остановился
Мы начали с диагностики, и увидели, где команда теряет скорость. Затем собрали генштаб из топов, зафиксировали стратегические цели, оцифровали их и ввели еженедельную встречу по стратегии
В результате у компании появилась единая картина целей на 2026 год, прозрачная загрузка по проектам и процент выполнения задач по каждому сотруднику
Генштаб теперь встречается не только по операционке, а по развитию компании. Конфликты между отделами снизились, потому что у всех появился общий маршрут. Адаптация новичков сократилась с шести месяцев до двух
Главное - стратегия перестала быть разговором «когда-нибудь». Она стала еженедельной управленческой системой, где задачи не теряются, а команда видит, куда идет бизнес и кто за что отвечает
Компания может быть сильной: с историей, с клиентами и с опытом, но в какой-то момент старые способы управления перестают работать на масштаб
Что начинает болеть? Команда работает по привычке, а рынок уже другой. Старые сотрудники говорят: «Мы всегда так делали». А новые методы не внедряются
Процессы закреплены в людях, а не в системе. Собственник видит, куда идти, но команда не понимает маршрут. Это значит, что нет единой системы: непонятно, кто за что отвечает, какие проекты мы двигаем и как контролируем результат
Как мы будем это решать? Нужно провести управленческую диагностику, увидеть реальные узкие места и найти будущих владельцев проектов. Важно понять, где именно команда теряет скорость
Только после этого можно решить, нужна ли стратегическая сессия, кого в нее включать и какой формат будет рабочим. Сильный бизнес не всегда нужно полностью перестраивать - иногда достаточно разобраться, как он реально управляется, именно через качественную управленческую диагностику
Готовила аналитику по рынку, смотрели вместе с владельцами школ масштаб рынка, потенциал роста и проникновения частного футбольного образования
Получилась интересная картина:
С одной стороны, у рынка огромный потенциал. Детский спорт, футбол, частные школы, развитие детей - сейчас очень востребовано
С другой стороны, у частных футбольных школ много ограничений. Муниципальные площадки, доступ к инфраструктуре, нехватка ресурсов, отсутствие системности, слабая представленность на уровне города или региона
И здесь становится понятно - одной школы уже недостаточно
Чтобы расти, иметь вес и отстаивать свои интересы, частным футбольным школам важно объединяться. Строить сильные бренды
Кооперироваться. Делать рынок более зрелым и системным. Потому что когда каждая школа борется сама за себя, её голос часто не слышат
А когда рынок начинает объединяться, появляется совсем другой уровень влияния, доверия и возможностей
Для меня это была очень интересная встреча про то, как из разрозненных игроков может постепенно формироваться большая профессиональная отрасль